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⚒ | ＄ | ⏲ | Avec une déclaration de diversité officielle, le conseil d'administration et la direction de l'organisation prennent clairement position en faveur d'une culture inclusive. Il s'agit d'un signal important à l'intention des employé·e·s pour souligner la pertinence de la diversité - en particulier dans le domaine de l'innovation - et pour aider les mesures correspondantes à réussir.

⚒ | ＄ | ⏲ | Le « Feedback Walk » vise à favoriser une relation de confiance respectueuse et le développement personnel des deux interlocuteur·trice·s. Un environnement varié et l'exercice au grand air contribuent à une atmosphère informelle, mais aident aussi à prendre du recul par rapport aux affaires courantes et à adopter une nouvelle perspective.

⚒⚒ | ＄＄ | ⏲⏲ | Dans le cadre de la formation aux compétences en matière de diversité, les cadres et les employé·e·s du secteur de la recherche et du développement sont sensibilisé·e·s à ce sujet. Les participant·e·s apprennent à intégrer les méthodes de gestion de la diversité dans leurs processus de travail ou d'innovation. À long terme, la compétence en matière de diversité dans l'entreprise contribue à l'établissement d'une culture d'innovation inclusive.

⚒⚒ | ＄＄ | ⏲⏲ | « Unconscious Bias » est le terme utilisé pour décrire les préjugés inconscients que tout le monde possède. La « formation aux préjugés inconscients » aide les personnes clés du secteur de l'innovation ou des RH à prendre des décisions judicieuses et à les justifier de manière compréhensible. Cela contribue à une plus grande diversité de la main-d'œuvre à long terme et à la mise en place de processus de promotion transparents.

⚒ | ＄ | ⏲ | À l'aide du « Guide de discussion sur l'efficacité de l'équipe », les équipes d'innovation peuvent découvrir les facteurs qui ont une importance particulière pour leur collaboration, voire la compromettre. Tous les membres de l'équipe bénéficient d'un espace égal pour exprimer leurs opinions. Sur la base des informations ainsi obtenues, des mesures ciblées peuvent être prises pour accroître la qualité et l'efficacité de groupe.

⚒ | ＄ | ⏲ | Les auteurs Henri Lipmanowicz et Keith McCandless résument 33 « microstructures » sous le terme de « Liberating Structures », qui permettent un degré élevé de participation aux processus d'innovation. Ils s'appliquent essentiellement à la conception active de la collaboration dans les équipes et les organisations. « Liberating Structures » aide les responsables et le personnel dans le domaine de la recherche et du développement à créer un environnement de travail inclusif et créatif.

⚒ | ＄ | ⏲ | La « sécurité psychologique » permet aux membres des équipes d'innovation de travailler et d'apprendre dans une atmosphère sans crainte. Il s'agit d'une condition préalable importante à l'épanouissement personnel et aux performances exceptionnelles. Un environnement de travail « psychologiquement sûr » permet d'éviter les dynamiques de groupe néfastes telles que l’effet « group think » et conduit ainsi à de meilleures décisions et à une plus grande diversité d'idées.