Instruments (FR)
⚒⚒ | ＄ | ⏲⏲ | L'outil d'enquête et d'analyse «PRO-EGALITÉ » permet aux organisations de tous types d'interroger de manière indépendante les employé·e·s sur leur perception de l'égalité des sexes au sein de l'entreprise. Il est disponible gratuitement sur Internet et garantit l'anonymat de toutes les personnes participantes à l'enquête.
⚒ | ＄ | ⏲ | En tant que première étape du processus de recrutement, la publication interne et externe des postes est essentielle afin de pourvoir les postes vacants avec les meilleurs talents et d'assurer une composition d'équipe aussi diversifiée que possible. L'utilisation cohérente d'un langage (figuratif) inclusif et la diffusion via divers canaux de recrutement permettent de s'adresser au plus grand nombre de candidat·e·s possible.
⚒ | ＄ | ⏲⏲⏲ | En principe, tous les indicateurs de performance et d'aptitude qui sont observables/mesurables au niveau des personnes peuvent servir de critères de promotion objectifs. Des critères de promotion objectifs augmentent la probabilité que les personnes les plus appropriées se retrouvent à des postes spécialisés et à responsabilité.
⚒ | ＄ | ⏲ | Avec une déclaration de diversité officielle, le conseil d'administration et la direction de l'organisation prennent clairement position en faveur d'une culture inclusive. Il s'agit d'un signal important à l'intention des employé·e·s pour souligner la pertinence de la diversité - en particulier dans le domaine de l'innovation - et pour aider les mesures correspondantes à réussir.
⚒ | ＄ | ⏲ | En tant que première étape du processus de recrutement, la publication interne et externe des postes vacants est essentielle afin de pouvoir pourvoir les postes vacants avec les meilleurs talents et d'assurer une composition d'équipe aussi diversifiée que possible. En diffusant des profils d'emploi inclusifs par le biais de divers canaux de recrutement, il est possible de cibler différents groupes de diversité afin d'atteindre le plus grand nombre possible de candidat·e·s.
⚒ | ＄ | ⏲⏲ | Le travail innovant exige généralement un haut degré de créativité et d'initiative de la part des employé·e·s. Les horaires de travail flexibles (« flex time ») et les lieux de travail flexibles (« flex place ») leur donnent la possibilité d'adapter leurs conditions de travail aux besoins individuels. Ces options devraient être également accessibles à tous les employé·e·s, pour autant que leur travail n'exige pas des horaires de présence fixes.
⚒⚒ | ＄＄ | ⏲⏲ | Dans le cadre de la formation aux compétences en matière de diversité, les cadres et les employé·e·s du secteur de la recherche et du développement sont sensibilisé·e·s à ce sujet. Les participant·e·s apprennent à intégrer les méthodes de gestion de la diversité dans leurs processus de travail ou d'innovation. À long terme, la compétence en matière de diversité dans l'entreprise contribue à l'établissement d'une culture d'innovation inclusive.
⚒⚒ | ＄＄ | ⏲⏲ | La formation en prise de conscience permet aux cadres et aux employé·e·s du secteur de la recherche et du développement de prendre conscience de l'influence des caractéristiques de la diversité (perçue) sur leur propre comportement dans leurs relations avec les membres des différents groupes de diversité. Les participant·e·s se voient également présenter des perspectives alternatives et apprennent à gérer de manière constructive les stéréotypes et les préjugés.
⚒⚒ | ＄＄ | ⏲⏲ | « Unconscious Bias » est le terme utilisé pour décrire les préjugés inconscients que tout le monde possède. La « formation aux préjugés inconscients » aide les personnes clés du secteur de l'innovation ou des RH à prendre des décisions judicieuses et à les justifier de manière compréhensible. Cela contribue à une plus grande diversité de la main-d'œuvre à long terme et à la mise en place de processus de promotion transparents.
⚒ | ＄ | ⏲⏲ | Le partage de l'emploi aide les employé·e·s du secteur de l'innovation à assumer des activités exigeantes et, en même temps, à concilier les domaines professionnels et non professionnels de la vie. Le partage des tâches exige un plus grand partage des connaissances et une définition claire des processus. Le « top sharing » permet également d'apporter des perspectives plus diversifiées aux postes de direction.